La Frustración de la Medición

Autor: Teodoro González E.

La frustración de la medición

Hace 25 años, los consultores batallábamos para convencer a las empresas de la necesidad de medir. Fue en aquellos años cuando frases como “Lo que no se mide no se mejora” o “Medir es saber” empezaron a popularizarse.

Hoy en día la mayoría de las organizaciones tienen indicadores y miden, pero ¿cuántos de ustedes están satisfechos con su sistema de medición? ¿Cuántos lo consideran algo realmente valioso e indispensable, algo que verdaderamente contribuye al éxito?

En mi experiencia de muchos años como consultor de todo tipo de organizaciones, yo aseguraría que muy pocos.

En el mejor de los casos, es considerado como un mal necesario y en el peor, como una obligación que hay que cumplir y salir de ella lo antes posible (“al mal paso darle prisa”) para poder continuar con su verdadero trabajo.

Si lamentablemente usted coincide conmigo y es una de las “víctimas”, la pregunta, con respecto a las tareas de la medición de resultados, es:

¿Por qué tantos, trabajamos tanto y tenemos tan poco impacto?

La respuesta está en que, en la inmensa mayoría de las organizaciones, la selección de indicadores se considera como un evento aislado, que se realiza una sola vez y que la medición y reporteo es otra actividad aislada, sólo que ésta se realiza de manera periódica y repetitiva.

Sin embargo, la realidad es muy distinta. El trabajo de medición de resultados es un proceso, es decir, una “cadena” de etapas ligadas.

A grandes rasgos, las 7 etapas o eslabones principales que integran el proceso de medición son:

Etapa 1.-Establecer el propósito de la medición

No medir por medir. Se pueden medir muchas cosas y para muy distintos propósitos. Hay que tener claro por qué queremos medir. Nosotros nos concentraremos en:

Medir muy selectivamente para lograr mejoras de alto impacto organizacional.

Etapa 2.- Precisar el (los) objetivos a lograr

Cuidado con los objetivos grandilocuentes, genéricos y vagos. Con ellos, ni es posible ni es útil formular indicadores relevantes. Hay que:

Seleccionar, priorizar y definir objetivos muy concretos y específicos.

Etapa 3.- Diseñar el (los) indicadores relevantes

Evitar apoyarse en los indicadores existentes, las “tormentas de ideas” o los indicadores prefabricados.

Formular indicadores clara y directamente relacionados con los objetivos a lograr.

 Etapa 4.- Caracterizar el (los) indicadores

No pensar que cubriendo la etapa 3 agotamos el trabajo de definición de indicadores.

Elaborar ficha técnica con la información complementaria, suficiente y necesaria.

Etapa 5.- Medir y reportar

Cuidado con las fuentes poco confiables y con los reportes que nadie lee.

La precisión es menos importante que la consistencia. La cantidad no es calidad.

Medir de manera confiable y elaborar reportes visuales y “a la medida”.

Etapa 6.- Interpretar y analizar la información

La información cuantitativa requiere de un intérprete. La meta mata. Describir no es analizar.

“Distinguir la señal del ruido”. Averiguar los por qués.

 Etapa 7.- Tomar decisiones y darles seguimiento

La experiencia, la soberbia y el “me late” son consejeros peligrosos. “Orden bien dada, no supervisada, vale una…”

Crear un proceso formal de toma de decisiones basadas en datos y seguimiento.

A esta cadena le pasa lo mismo que a todas las cadenas: Si solo tiene uno o dos eslabones fuertes, se romperá. Más aún, con que haya un solo eslabón débil, la cadena se romperá. Pues bien, de las 7 etapas principales que integran todo proceso de medición de resultados, las empresas suelen dedicar tiempo, dinero y esfuerzo (recursos) a ejecutar una o dos, pero de plano, ignorar o prestar mínima atención a las restantes.

Distribución de Recursos en el Proceso de Medición

¡Peor aún! Las etapas que sí ejecutan, ¡las ejecutan MAL!

¿Resultado? Un proceso débil y frágil, centrado en la “reportitis” (enfermedad incapacitante) cuyo impacto en el éxito de la organización es igualmente débil y frágil, así como la frustración de los involucrados.

Seguramente, usted se preguntará ¿Por qué digo que ejecutan mal las etapas? y sobre todo ¿Qué pueden hacer para asegurar una buena ejecución y un alto impacto del sistema de medición de resultados?

La respuesta es que en cada una de ellas existen tentaciones y trampas que van a hacer que el desempeño de esa parte del proceso sea deficiente y disfuncional y, como ya sabemos, con tan solo una que falle, el resultado final del proceso completo será deficiente y frustrante.

En los próximos artículos de esta serie iremos mencionando, para cada eslabón, cuáles son esas trampas y tentaciones y cómo evitarlas, para que cada uno funcione bien y se integre de manera armónica con el resto del proceso y así lograr que el resultado final sea impactante.

Acerca del Autor
Teodoro González es experto en Modelos de Planeación Estratégica, Balanced Scored Card, Medición y Mejora de la Efectividad Organizacional y en la Mejora e Innovación de Procesos, además de ser amigo y colaborador de Keisen Consultores.

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