Cambio de actitudes: una condición necesaria pero no suficiente

Autor: Ricardo Hirata O.

Todas las organizaciones sin importar su giro o tamaño, desean mejorar su desempeño y resultados para ser cada vez más competitivas y rentables. Sin embargo, es común que dichos líderes asumen falsamente que la única

Esta conclusión “light” lleva a los dirigentes a invertir grandes cantidades de recursos en el cambio actitudinal del personal (sobre todo de mandos medios y operativos) apostándole a esta receta única como medio para “la cura o sanación” de todos los males de la organización (e.g. errores, accidentes, reclamos, mermas, incumplimientos).

¿Cuántos directivos y gerentes asumen como causa raíz de sus problemas a “la falta de motivación” de su personal? y en consecuencia, ¿Cuántos de ellos invierten solamente en ejercicios y estrategias de integración y motivación del personal?

La lógica del argumento utilizado es la siguiente: “Si se cambian las actitudes del personal, luego entonces tendremos más proyectos de mejora, cambios estructurales, procesos óptimos y más ventas”.

Y desafortunadamente, este argumento no es necesariamente verdadero (aunque está correctamente estructurado) ya que no considera la ejecución de acciones y estrategias que inciden en procesos, actividades, recursos, alianzas, entre otros campos requeridos para un cambio exitoso.

En ningún momento deseamos desacreditar las actividades lúdicas, de integración de colaboradores, conferencias de motivación, entre otras acciones que realizan las empresas e instituciones. Es más, las consideramos necesarias para los procesos de mejora, innovación y cambio en la cantidad, en el momento y a las personas adecuadas. El punto está en que las acciones que son necesarias, no siempre son suficientes para lograr nuestros objetivos.

¿Cuántas veces los colaboradores regresan de dichas actividades altamente motivados e integrados pero no necesariamente implantan cambios en sus procesos rutinarios?, o bien. ¿Cuántas veces se desarrollan las “ganas de hacer”, pero el personal “no puede hacer” ya que no es más capaz, más hábil o más competente?

Hoy se requiere de una visión de desarrollo que acepte que lo comúnmente llamado problema de actitud es en la mayoría de los casos, un problema de aptitud y capacidad del personal, así como un problema de alineamiento del personal hacia una visión común inexistente.

Yo me pregunto, ¿De que me sirve un grupo de personas con actitud positiva que no saben integrar un proyecto, analizar causas, negociar o bien, diseñar soluciones?, ¿De que me sirve un equipo de gerentes motivados que ejecutan estrategias desarticuladas y sin un impacto a los objetivos comunes de la empresa?, o bien, ¿De que me sirve motivar al personal a realizar mejoras solo para descubrir que las iniciativas que proponen son pliegos petitorios o quejas y supuestos proyectos de mejora fuera de su ámbito de responsabilidad (i.e. proyectos que otros deben hacer)?

El cambio organizacional, la mejora y la innovación requieren de conocimientos y habilidades que permitan la ejecución de tareas y acciones que en forma alineada mejoren los diferentes indicadores de desempeño. Por ejemplo, es importante el desarrollo en las habilidades de medición, análisis e interpretación de datos, solución de problemas, diseño y ejecución de estrategias, seguimiento de un plan de trabajo, así como todos los conocimientos técnicos relacionados al trabajo rutinario de los procesos internos de la empresa o institución.

El paradigma que sostiene a los cambios de actitud como su única solución genera una cultura de “chivos expiatorios” es decir, que busca culpables y se aleja del paradigma efectivo que explica los problemas, desviaciones y retos como la consecuencia de diversos factores, no solo actitudinales sino también administrativos, tecnológicos, sistémicos, políticos, de desarrollo de capacidades, de inversión en infraestructura, entre otros.

Por ejemplo, si deseamos reducir los accidentes en las áreas de trabajo es necesario entender (y así lo definen las teorías modernas de seguridad e higiene) que el error humano NO es la causa raíz de estos eventos que atentan contra la integridad personal, sino más bien que existen causas y factores de una mayor profundidad que inducen al error humano (e.g. causas administrativas, técnicas, psicológicas, sociales). En consecuencia, NO podemos aceptar las acciones como “echarle más ganas”, “poner más atención” y “mejorar mi actitud” como las soluciones robustas a los accidentes.

Yo entiendo y defiendo que una empresa que desea implantar un sistema de innovación debe invertir en la definición del modelo, sus procesos, sus recursos clave, sus alianzas, los medios para llegar al cliente, las formas de comunicarse con dichos clientes, entre otros elementos más que invertir solamente (i.e. “poner todos huevos en la canasta”) relacionada con la modificación de las actitudes del personal esperando que “mágicamente” se construya su sistema.

En conclusión, para el desarrollo de una cultura que promueve el cambio, la mejora y la innovación, es correcto desear actitudes, conductas y comportamientos guiados por valores que hoy están científicamente demostrados, conllevan a liderazgos efectivos. Sin embargo, la optimación de las actitudes del personal, no es una condición suficiente para lograr los cambios y mejoras en las empresas.

Es responsabilidad de la alta dirección retomar los conceptos donde la importancia de la democratización del conocimiento, el desarrollo del personal y la mejora de procesos y sus sistemas son un factor de diferenciación para ser una empresa competitiva y así poder definir líneas de acciones certeras y efectivas de desarrollo humano y organizacional.

Las empresas y los empresarios tienen un rol preponderante en la generación de oportunidades para todo su personal a través de su desarrollo.

“Ser Una buena persona, es una condición necesaria pero no suficiente para abatir la inempleabilidad que existe en las organizaciones”.

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Acerca del Autor
Ricardo Hirata es experto en Modelos de Planeación Estratégica, Medición y Desarrollo de la Efectividad Organizacional, Calidad, Innovación de Procesos, Análisis y Traducción de la Voz del Cliente y Kansei Engineering, ademas de ser el Director General de Keisen Consultores

Como citar este articulo: Hirata-Okamoto, Ricardo, (11 de agosto de 2016), Cambio de actitudes: una condición necesaria pero no suficiente, Artículos y Blog de Keisen Knowledge, KEISEN Consultores, México,  https://keisen.com/es/