{"id":7053,"date":"2018-03-20T18:00:28","date_gmt":"2018-03-21T00:00:28","guid":{"rendered":"https:\/\/keisen.com\/es\/?p=7053"},"modified":"2025-02-07T15:47:05","modified_gmt":"2025-02-07T21:47:05","slug":"logica-de-los-metricos-indicadores","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/keisen.com\/es\/logica-de-los-metricos-indicadores\/","title":{"rendered":"La L\u00f3gica de los m\u00e9tricos e indicadores"},"content":{"rendered":"\t\t
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Autor: Ricardo Hirata.<\/strong><\/em><\/span><\/p>\n

El tema de la medici\u00f3n del desempe\u00f1o es importante en todos los niveles de una organizaci\u00f3n. Tiene su grado de complejidad, ya que, en la mayor\u00eda de los casos, las organizaciones \u201cmiden cosas\u201d en sus diferentes funciones y procesos, pero estos indicadores no est\u00e1n l\u00f3gicamente construidos, es decir, la relaci\u00f3n causa y efecto de 2 o m\u00e1s de los indicadores no est\u00e1 plenamente clarificada o demostrada y, por tanto, \u201ctodos\u201d cumplen con sus metas, pero el resultado final no se logra. <\/span>Esto se puede llamar, un despliegue incompleto de indicadores.<\/a><\/p>\n

Existen diversas formas y marcos de trabajo para desplegar indicadores dependiendo del fin u objetivo que se busca (e.g. Balanced Scored Card, Hoshin, Indicadores de resultado vs actividad), pero hemos encontrado en las empresas con las que hemos interactuado, que una de las causas de un despliegue err\u00f3neo se debe m\u00e1s a la ignorancia y desconocimiento que tienen las l\u00edneas de mando (e.g. alta direcci\u00f3n, mandos medios y supervisores) sobre la l\u00f3gica que los indicadores deben seguir en un ejercicio de despliegue y el rol que deben tener al momento de construir los indicadores propios y los de sus subordinados.<\/span><\/p>\n

Utilizando la narrativa del Modelo de planeaci\u00f3n de proyectos llamada \u201cMarco L\u00f3gico\u201d (i.e. en ingles \u201cLogical Framework Analysis\u201d) para explicar nuestra recomendaci\u00f3n, es importante en primer lugar entender que, para lograr un gran prop\u00f3sito, es necesario definir los objetivos a alcanzar, que, de cumplirse, contribuir\u00e1n a este gran prop\u00f3sito. Luego, el logro de estos objetivos depende de una serie de entregables que deben construirse, es decir, \u201csi logro tener estos resultados, luego entonces, cumplir\u00e9 mis objetivos\u201d y finalmente, es necesario determinar las diferentes acciones que deben realizarse con el fin de obtener o construir los entregables, que a su vez nos ayudaran a cumplir los objetivos y <\/span>en consecuencia los grandes prop\u00f3sitos.<\/a><\/p>\n

Requiere del desarrollo de un pensamiento m\u00e1s anal\u00edtico y de causa \u2013 ra\u00edz, en todos los niveles de mando, pero aseguremos no solo cumplimiento de indicadores, sino tambi\u00e9n un pensamiento de mejora continua.<\/span><\/p>\n

Por ejemplo, la narrativa nos dice que para generar utilidades (prop\u00f3sito), es necesario reducir tiempos muertos, para lo cual se implantar\u00e1n proyectos de mejora cuyos entregables ser\u00e1n los cursos de capacitaci\u00f3n, juntas de trabajo y reportes de impacto.<\/span><\/p>\n

Cada uno de estos 4 elementos debe tener indicadores que sean medibles, verificables y costos efectivos. Por tanto, hay indicadores o m\u00e9tricos para los Prop\u00f3sitos, Objetivos, Entregables y Actividades, y es com\u00fan que cuando hablamos de indicadores, nuestros mandos solo definen un tipo de 4 posibles.<\/span><\/p>\n

Los errores inconscientes en esta materia de indicadores radican en que estamos acostumbrados a los indicadores que miden nuestro esfuerzo realizado y que normalmente corresponden a los indicadores de Actividades y los de Entregables. Por ejemplo, nos gusta hablar sobre el tiempo utilizado, el presupuesto gastado, desviaciones en tiempo y costos, as\u00ed como los entregables como, n\u00famero de cursos, % de asistencia, numero de juntas y el avance en % (i.e. cuando decimos \u201c80% de avance\u201d que est\u00e1 en funci\u00f3n de un calendario y de los entregables).<\/span><\/p>\n

Pero no necesariamente estamos conscientes ni acostumbrados a declarar el<\/span> impacto de nuestras actividades y entregables, <\/a>o bien, nos da temor el asociarlos por el compromiso que implican al logro de m\u00e9tricos de impacto real. En otras palabras, necesitamos contestar tambi\u00e9n los indicadores de objetivos como, \u00bfcu\u00e1nto tiempo muerto se ha reducido gracias a los cursos, juntas, inversiones y reportes de asistencia?, y aun cuando esta respuesta este proporcionada, la siguiente seria \u00bfc\u00f3mo contribuye esta reducci\u00f3n de tiempo muerto en las utilidades de la empresa o proceso? (Por aquello de que luego nos sale m\u00e1s cara la mejora que el problema).<\/span><\/p>\n

Vivimos un entorno, donde la tentaci\u00f3n de usar y exigir indicadores de entregables es muy grande, ya que lucen a corto plazo y no comprometen a nadie al logro de un objetivo o prop\u00f3sito de mayor nivel (e.g. es mejor decir el n\u00famero de horas que se invierte en capacitaci\u00f3n, que demostrar el impacto de la capacitaci\u00f3n en la reducci\u00f3n de la rotaci\u00f3n del personal).<\/span><\/p>\n

Pero tambi\u00e9n es cierto, que los niveles gerenciales no necesariamente han traducido correctamente las relaciones entre los indicadores de actividad y entregables con los de logro de objetivos.<\/span><\/p>\n

Por lo tanto, el mensaje que deseamos transmitir, es simple: Hay que aplicar en todos los niveles de mando, toda la cadena de m\u00e9tricos e indicadores y \u201cconectar\u201d l\u00f3gicamente las acciones con entregables, y estos a su vez con los objetivos a lograr y las contribuciones a prop\u00f3sitos de mayor nivel, ya que genera una mayor consciencia en todo el personal sobre lo realmente importante, promueve un alineamiento natural a los indicadores clave de desempe\u00f1o de la empresa o instituci\u00f3n, y nos permite administrar mejor nuestros recursos para los diferentes proyectos, iniciativas y acciones cotidianas.<\/span><\/p>\n

Piense lo que va a ganar, si todos los directores, gerentes, jefes y supervisores (al menos) entienden que existen 4 grupos de indicadores y que independientemente de su nivel jer\u00e1rquico, todos en cada nivel, debemos tener claridad en la \u201ccadenita\u201d l\u00f3gica de resultados a medir y reportar tanto a los niveles de mando, como retroalimentar a los niveles subordinados. Ser\u00eda un cambio sencillo y de alto impacto organizacional, y que por experiencia sabemos que no se entiende y no se aplica en nuestras organizaciones, pero que de hacerlo transforma mentes y logra alineamiento natural de m\u00e9tricos e indicadores.<\/span><\/p>\n

Si esto no est\u00e1 claramente trabajado, mucho de lo que deseamos implantar como los b\u00e1sicos de un seguimiento de rutinas, los di\u00e1logos de desempe\u00f1o, el Toyota Kata, entre otros m\u00e9todos de gesti\u00f3n del desempe\u00f1o, simplemente no ser\u00e1 efectivo, no Dara resultados y generar\u00e1 solamente dispersi\u00f3n organizacional.<\/span><\/p>\n

Lo dejo con una reflexi\u00f3n: \u00bfcu\u00e1ntos seguimos midiendo ventas y no las utilidades de dichas ventas?, \u00bfcu\u00e1ntos medimos n\u00famero y duraci\u00f3n de las llamadas telef\u00f3nicas y no el \u00edndice de satisfacci\u00f3n del cliente atendido?,<\/span>\u00bfCu\u00e1ntos tienen 100% en las 5S, y no han logrado mejorar los tiempos de b\u00fasqueda de un archivo en su computadora?<\/a><\/p>\n

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