{"id":3555,"date":"2015-09-04T10:52:03","date_gmt":"2015-09-04T15:52:03","guid":{"rendered":"http:\/\/keisen.com\/es\/?p=3555"},"modified":"2025-02-07T15:58:01","modified_gmt":"2025-02-07T21:58:01","slug":"por-que-y-para-que-medir-proposito-de-la-medicion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/keisen.com\/es\/por-que-y-para-que-medir-proposito-de-la-medicion\/","title":{"rendered":"\u00bfPor qu\u00e9 y para qu\u00e9 medir?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Autor: Teodoro Gonz\u00e1lez E.<\/strong><\/em><\/span><\/p>

Estableciendo el prop\u00f3sito de la medici\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>

La medici\u00f3n puede y debe ser un elemento clave para el \u00e9xito de cualquier organizaci\u00f3n, p\u00fablica o privada, con o sin fines de lucro, grande o peque\u00f1a, manufacturera o de servicios.<\/span><\/p>

Si bien es cierto que, en algunas ocasiones, debemos medir y reportar resultados para cumplir con alguna normatividad, interna o externa a la organizaci\u00f3n, nosotros nos concentraremos exclusivamente en aquellos sistemas de medici\u00f3n cuyo \u00fanico prop\u00f3sito es tener un<\/strong> impacto relevante en el \u00e9xito organizacional<\/strong>.<\/span><\/p>

Estos sistemas\u00a0deben medir,<\/a>\u00a0de manera muy selectiva, solamente aquellos aspectos prioritarios y estrat\u00e9gicos para la organizaci\u00f3n<\/strong>, en los que necesitamos aprender y entender tres cosas:<\/span><\/p>

  1. \u00bfQu\u00e9 est\u00e1 pasando?<\/strong><\/span><\/li>
  2. \u00bfPor qu\u00e9 est\u00e1 pasando?<\/strong><\/span><\/li>
  3. \u00bfQu\u00e9 debemos hacer al respecto?<\/strong><\/span><\/li><\/ol>

    Todo ello, para mejorar y lograr un desempe\u00f1o sobresaliente.<\/span><\/p>

    Contestando, en pocas palabras, las preguntas del t\u00edtulo de este art\u00edculo,<\/span><\/p>

    Medimos para mejorar lo que importa, gracias a la toma de decisiones \u00f3ptimas<\/strong><\/span><\/p>

    Sin embargo, aunque parezca mentira, son pocas las organizaciones que se han planteado, de manera expl\u00edcita, clara y precisa este prop\u00f3sito, y lo tienen presente cuando dise\u00f1an, utilizan y actualizan sus sistemas de medici\u00f3n.<\/span><\/p>

    \u00a1Si una organizaci\u00f3n no tiene claro lo que quieren lograr, dif\u00edcilmente lo lograr\u00e1!<\/span><\/p>

    Por ello, en muchas organizaciones, la medici\u00f3n es considerada<\/strong>, en el mejor de los casos, como un \u201cmal necesario\u201d<\/strong> y en la mayor\u00eda, como un verdadero\u00a0dolor de cabeza\u00a0<\/a>y motivo de frustraci\u00f3n, porque no solo no contribuye de manera clara y visible al \u00e9xito de la empresa sino que generan comportamientos y conductas disfuncionales y contraproducentes.<\/span><\/p>

    Deteng\u00e1monos ahora un momento para preguntarnos por qu\u00e9 los indicadores, las mediciones y los sistemas de medici\u00f3n no solo no generan entusiasmo sino que suele haber un rechazo generalizado hacia ellos.<\/span><\/p>

    En todos los deportes, el anhelo de superaci\u00f3n continua de jugadores, t\u00e9cnicos y equipos es indudable y tambi\u00e9n lo es el hecho de que el uso generalizado de indicadores est\u00e1 estrechamente ligado a la motivaci\u00f3n de todos ellos.<\/span><\/p>

    Empezando por los marcadores de los partidos y siguiendo con las posiciones durante el campeonato, las numerosas estad\u00edsticas que se generan, etc. los n\u00fameros son un elemento esencial del entusiasmo<\/strong> y la conversaci\u00f3n deportiva.<\/span><\/p>

    Para contrastar esta situaci\u00f3n, imaginemos ahora un juego de boliche en el que, inmediatamente despu\u00e9s de lanzada la bola hacia los pinos, descendiera un tel\u00f3n que impidiera que el jugador supiera el resultado del tiro. Esta situaci\u00f3n continuar\u00eda igual durante todos los tiros y todas las l\u00edneas.<\/span><\/p>

    Posteriormente, dos o tres meses despu\u00e9s de concluido el torneo, alguien le proporcionar\u00eda al competidor un resumen de los resultados obtenidos. En estas condiciones, \u00bfcu\u00e1ntos aficionados al boliche cree usted que habr\u00eda?<\/span><\/p>

    Lo que he tratado de mostrar es que el entusiasmo y la motivaci\u00f3n para aprender y mejorar dependen de la forma en que se utilice y el contexto organizacional en que se opere el sistema de medici\u00f3n.<\/span><\/p>

    Los n\u00fameros, los datos, las tablas y las gr\u00e1ficas son la componente objetiva y \u201cdura\u201d de los sistemas de medici\u00f3n. Pero son solo un medio.<\/span><\/p>

    El verdadero prop\u00f3sito de la medici\u00f3n<\/strong> es facilitar la comprensi\u00f3n<\/strong> y el entendimiento profundo de c\u00f3mo se est\u00e1 desempe\u00f1ando la organizaci\u00f3n<\/strong> y, gracias a este aprendizaje, poder mejorar y progresar continuamente hacia el logro de los objetivos organizacionales<\/strong>.<\/span><\/p>

    Para que un sistema de medici\u00f3n cumpla su prop\u00f3sito y motive e impulse a la organizaci\u00f3n,\u00a0<\/strong>la cultura y el entorno social\u00a0<\/a>en que opere ser\u00e1 a\u00fan m\u00e1s importante que la definici\u00f3n de objetivos y la formulaci\u00f3n de indicadores.<\/span><\/p>

    Lo que medimos es cr\u00edtico, pero m\u00e1s relevante a\u00fan es para qu\u00e9 medimos y c\u00f3mo usamos la medici\u00f3n. Ah\u00ed radica la diferencia entre el \u00e9xito y el fracaso.<\/span><\/p>

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