{"id":3391,"date":"2015-08-19T15:58:48","date_gmt":"2015-08-19T20:58:48","guid":{"rendered":"http:\/\/keisen.com\/es\/?p=3391"},"modified":"2025-02-07T15:58:51","modified_gmt":"2025-02-07T21:58:51","slug":"la-frustracion-de-la-medicion-etapas-de-la-medicion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/keisen.com\/es\/la-frustracion-de-la-medicion-etapas-de-la-medicion\/","title":{"rendered":"La Frustraci\u00f3n de la Medici\u00f3n"},"content":{"rendered":"\t\t
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Autor: Teodoro Gonz\u00e1lez E.<\/strong><\/p>\n

La frustraci\u00f3n de la medici\u00f3n<\/h2>\n

Hace 25 a\u00f1os, los consultores batall\u00e1bamos para convencer a las empresas de la necesidad de medir. Fue en aquellos a\u00f1os cuando frases como \u201cLo que no se mide no se mejora\u201d <\/a>o \u201cMedir es saber<\/em>\u201d empezaron a popularizarse.<\/p>\n

Hoy en d\u00eda la mayor\u00eda de las organizaciones tienen indicadores y miden, pero \u00bfcu\u00e1ntos de ustedes est\u00e1n satisfechos con su sistema de medici\u00f3n? \u00bfCu\u00e1ntos lo consideran algo realmente valioso e indispensable, algo que verdaderamente contribuye al \u00e9xito?<\/p>\n

En mi experiencia de muchos a\u00f1os como consultor de todo tipo de organizaciones, yo asegurar\u00eda que muy pocos.<\/p>\n

En el mejor de los casos, es considerado como un mal necesario<\/strong> y en el peor, como una obligaci\u00f3n que hay que cumplir y salir de ella lo antes posible (\u201cal mal paso darle prisa\u201d) para poder continuar con su verdadero trabajo.<\/p>\n

Si lamentablemente usted coincide conmigo y es una de las \u201cv\u00edctimas<\/em>\u201d, la pregunta, con respecto a las tareas de la medici\u00f3n de resultados, es:<\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 tantos, trabajamos tanto y tenemos tan poco impacto?<\/a><\/p>\n

La respuesta est\u00e1 en que, en la inmensa mayor\u00eda de las organizaciones, la <\/span>selecci\u00f3n<\/strong> de <\/span>indicadores<\/strong> se considera como un <\/span>evento aislado<\/strong>, que se realiza una sola vez y que la <\/span>medici\u00f3n y reporteo<\/strong> es otra <\/span>actividad aislada<\/strong>, s\u00f3lo que \u00e9sta se realiza de manera peri\u00f3dica y repetitiva.<\/span><\/p>\n

Sin embargo, la realidad es muy distinta. El trabajo de medici\u00f3n de resultados<\/strong> es un proceso, es decir, una \u201ccadena\u201d de etapas ligadas.<\/p>\n

A grandes rasgos, las 7 etapas o eslabones principales que integran el proceso de medici\u00f3n son:<\/p>\n

Etapa 1.-<\/span>Establecer el prop\u00f3sito de la medici\u00f3n<\/a><\/i><\/h4>\n

No medir por medir. Se pueden medir muchas cosas y para muy distintos prop\u00f3sitos. Hay que tener claro por qu\u00e9 queremos medir. Nosotros nos concentraremos en:<\/p>\n

Medir muy selectivamente para lograr mejoras de alto impacto organizacional.<\/strong><\/p>\n

Etapa 2.- Precisar el (los) objetivos a lograr<\/em><\/span><\/h4>\n

Cuidado con los objetivos grandilocuentes, gen\u00e9ricos y vagos. Con ellos, ni es posible ni es \u00fatil formular indicadores relevantes. Hay que:<\/p>\n

Seleccionar, priorizar y definir objetivos muy concretos y espec\u00edficos.<\/strong><\/p>\n

Etapa 3.- Dise\u00f1ar el (los) indicadores relevantes<\/em><\/span><\/h4>\n

Evitar apoyarse en los indicadores existentes, las \u201ctormentas de ideas\u201d o los indicadores prefabricados.<\/p>\n

Formular indicadores clara y directamente relacionados con los objetivos a lograr.<\/strong><\/p>\n

 <\/em>Etapa 4.- Caracterizar el (los) indicadores<\/em><\/span><\/h4>\n

No pensar que cubriendo la etapa 3 agotamos el trabajo de definici\u00f3n de indicadores.<\/p>\n

Elaborar ficha t\u00e9cnica con la informaci\u00f3n complementaria, suficiente y necesaria.<\/strong><\/p>\n

Etapa 5.- Medir y reportar<\/em><\/span><\/h4>\n

Cuidado con las fuentes poco confiables y con los reportes que nadie lee.<\/p>\n

La precisi\u00f3n es menos importante que la consistencia. La cantidad no es calidad.<\/p>\n

Medir de manera confiable y elaborar reportes visuales y \u201ca la medida\u201d.<\/strong><\/p>\n

Etapa 6.- Interpretar y analizar la informaci\u00f3n<\/em><\/span><\/h4>\n

La informaci\u00f3n cuantitativa requiere de un int\u00e9rprete. La meta mata. Describir no es analizar.<\/p>\n

\u201cDistinguir la se\u00f1al del ruido\u201d. Averiguar los por qu\u00e9s.<\/strong><\/p>\n

 <\/strong>Etapa 7.- Tomar decisiones y darles seguimiento<\/em><\/span><\/h4>\n

La experiencia, la soberbia y el \u201cme late\u201d son consejeros peligrosos. \u201cOrden bien dada, no supervisada, vale una\u2026\u201d<\/p>\n

Crear un proceso formal de toma de decisiones basadas en datos y seguimiento.<\/a><\/strong><\/p>\n

A esta cadena le pasa lo mismo que a todas las cadenas: Si solo tiene uno o dos eslabones fuertes, se romper\u00e1. M\u00e1s a\u00fan, con que haya un solo eslab\u00f3n d\u00e9bil, la cadena se romper\u00e1. <\/strong>Pues bien, de las 7 etapas principales que integran todo proceso de medici\u00f3n de resultados, las empresas suelen dedicar tiempo, dinero y esfuerzo (recursos) a ejecutar una o dos, pero de plano, ignorar o prestar m\u00ednima atenci\u00f3n a las restantes.<\/p>\n

\"Gr\u00e1fica

Distribuci\u00f3n de Recursos en el Proceso de Medici\u00f3n<\/p><\/div>\n

\u00a1Peor a\u00fan! Las etapas que s\u00ed ejecutan, \u00a1las ejecutan MAL!<\/strong><\/p>\n

\u00bfResultado? Un proceso d\u00e9bil y fr\u00e1gil<\/strong>, centrado en la \u201creportitis\u201d<\/strong> (enfermedad incapacitante) cuyo impacto en el \u00e9xito de la organizaci\u00f3n es igualmente d\u00e9bil y fr\u00e1gil, as\u00ed como la frustraci\u00f3n de los involucrados.<\/strong><\/p>\n

Seguramente, usted se preguntar\u00e1 \u00bfPor qu\u00e9 digo que ejecutan mal las etapas? y sobre todo \u00bfQu\u00e9 pueden hacer para asegurar una buena ejecuci\u00f3n y un alto impacto del sistema de medici\u00f3n de resultados?<\/p>\n

La respuesta es que en cada una de ellas existen tentaciones y trampas<\/strong> que van a hacer que el desempe\u00f1o<\/strong> de esa parte del proceso sea deficiente y disfuncional<\/strong> y, como ya sabemos, con tan solo una que falle, el resultado final del proceso<\/strong> completo ser\u00e1 deficiente y frustrante<\/strong>.<\/p>\n

En los pr\u00f3ximos art\u00edculos de esta serie iremos mencionando, para cada eslab\u00f3n, cu\u00e1les son esas trampas y tentaciones y c\u00f3mo evitarlas, para que cada uno funcione bien y se integre de manera arm\u00f3nica con el resto del proceso y as\u00ed lograr que el resultado final sea impactante.<\/p>\n

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Acerca del Autor
Teodoro Gonz\u00e1lez<\/strong> es experto en Modelos de Planeaci\u00f3n Estrat\u00e9gica, Balanced Scored Card, Medici\u00f3n y Mejora de la Efectividad Organizacional y en la Mejora e Innovaci\u00f3n de Procesos, adem\u00e1s de ser amigo y colaborador de Keisen Consultores.<\/strong><\/p>\n

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