{"id":1981,"date":"2021-06-04T11:41:41","date_gmt":"2021-06-04T16:41:41","guid":{"rendered":"http:\/\/keisen.com\/es\/?p=1981"},"modified":"2025-02-07T15:41:56","modified_gmt":"2025-02-07T21:41:56","slug":"mejoras-pequenas-mejoras-grandes-vale-la-pena-discutir-esto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/keisen.com\/es\/mejoras-pequenas-mejoras-grandes-vale-la-pena-discutir-esto\/","title":{"rendered":"Mejoras peque\u00f1as vs Mejoras grandes: \u00bfVale la pena discutir esto?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Autor: Ricardo Hirata O.<\/strong><\/span><\/p>\n

Una de las discusiones inertes es el relacionado a si las organizaciones deben hacer mejoras incrementales, muy mal llamadas \u00abmejoras peque\u00f1as\u00bb, o dedicar los recursos para hacer mejoras transformacionales, tambien mal llamadas \u00abmejoras grandes\u00bb. El reto es el desarrollo de la capacidad de respuesta de un sistema (e.g., empresa, instituci\u00f3n, consorcio, red), de enfrentar su entorno, fortalecer su capacidad interna para operar y administrar dicho sistema y todos los proyectos e <\/span><\/span>iniciativas requeridas para estos fines.<\/a><\/p>\n

Las mejoras no son un fin, sino un medio.<\/span><\/h3>\n

Los l\u00edderes de todos los niveles de la organizaci\u00f3n tienen la responsabilidad y autoridad para clasificar y determinar la prioridad de cada proyecto o iniciativa de mejora, en funci\u00f3n de sus recursos y contexto, y apoyar con la direcci\u00f3n y ejecuci\u00f3n de estos, para alcanzar la visi\u00f3n y <\/span>contribuir a la misi\u00f3n.<\/a><\/p>\n

Se requiere de un liderazgo corporativo \/ ejecutivo, que apueste a diferentes tipos de mejoras, desarrolle a su personal en todos los niveles, y construya un sistema que administre estos proyectos o iniciativas de cambio (i.e. mejora o innovaci\u00f3n).<\/span><\/p>\n

El error mas com\u00fan es solamente enfocarse a los proyectos transformacionales y los normativos, que son criticos para el negocio, pero no necesariamente involucran al 80% del personal. Se construye una cultura de proyectos mas no una cultura y disciplina de mejoramiento.<\/span><\/p>\n

El indicador de desempe\u00f1o que nos ayuda a diferenciar estas culturas es: El n\u00famero de mejoras por persona por mes en la organizaci\u00f3n (pueden ser individuales o en equipos). En una cultura de proyectos, las personas solamente participan en mejoras cuando los nominan para un equipo de proyecto (de tiempo eventual, parcial o completo), y tienen un desempe\u00f1o de 1 o 2 proyectos por a\u00f1o. El resto del personal, no contabiliza mejoras, no se documentan, no se reconocen y no se replican.<\/span><\/p>\n

Una cultura de mejora, a diferencia de una de proyectos, entiende puntos clave como los siguientes:<\/span><\/p>\n

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  1. Todo tipo de mejora es buena y necesaria en la organizaci\u00f3n. El rol de la Alta Direcci\u00f3n es capacitar al personal e indicar con claridad los objetivos de la empresa o instituci\u00f3n, y deben ser los primeros en capacitarse y desarrollarse en el tema de mejora e innovaci\u00f3n.<\/span><\/li>\n
  2. Las mejoras incrementales, son clave para mejorar los procesos de la rutina diaria en las operaciones, y por tanto son utiles para involucrar a la mayor\u00eda del personal en la organizaci\u00f3n. Generan una consciencia de mejora y control, donde \u00abTodo se puede mejorar\u00bb, y \u00abyo detecto, yo analizo y yo puedo apoyar la mejora\u00bb, a diferencia de \u00abYo no sabia\u00bb, \u00abno me di cuenta\u00bb, \u00abyo no fui\u00bb.<\/span><\/li>\n
  3. Las mejoras deben ser documentadas para ofrecer un reconocimiento a todos los que participan, y es el camino de la estandarizaci\u00f3n, y aprendizaje organizacional.<\/span><\/li>\n
  4.  Las mejoras transformacionales y mejoras normativas (i.e. para el cumplimiento de una regulaci\u00f3n o norma), son obligatorias y estan normalmente apoyadas por los corporativos o consejos de administraci\u00f3n, por lo que logran sus objetivos en tiempo y forma, pero no involucran mas que a grupos selectos de personas.<\/span>\n